No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que mejor responde al cambio.

Imaginemos una situación bastante habitual.

Un equipo detecta una necesidad, sabe cómo abordarla y cuenta con las personas y los conocimientos necesarios, pero antes necesita consultar con su responsable, esperar a la siguiente reunión de coordinación y conseguir varias autorizaciones.

Mientras tanto, la necesidad sigue ahí.

Podríamos pensar que tenemos un problema de agilidad, liderazgo o confianza, pero quizá haya una explicación más sencilla: nos hemos organizado de una manera que ya no responde del todo bien a lo que necesitamos.

Las estructuras también son hijas de su momento. Creamos procedimientos, repartimos responsabilidades y definimos quién puede decidir qué para responder a unas necesidades determinadas. El problema aparece cuando esas necesidades cambian y nuestra forma de organizarnos permanece igual.

En las organizaciones trabajamos con realidades complejas y cambiantes. Sin embargo, nuestras estructuras no siempre tienen la misma capacidad de adaptación.

¿Nuestra forma de organizarnos facilita que las personas hagan bien su trabajo o son las personas quienes tienen que aprender constantemente a sortear la estructura?

Una pista está en observar cómo tomamos decisiones. ¿Qué puede resolver directamente una persona o un equipo? ¿Qué necesita ser consultado? ¿Qué decisiones requieren una mirada compartida? ¿Y cuáles recorren varios niveles sin que tengamos demasiado claro qué aporta cada uno?

Dar mayor autonomía no significa que cada persona haga lo que quiera. Al contrario: necesita responsabilidades claras, información disponible, acuerdos compartidos y capacidad para pedir ayuda.

La estructura no está formada únicamente por puestos, procesos y responsabilidades. También existen reglas que nadie ha escrito y que, sin embargo, casi todo el mundo conoce.

“Antes de hacer eso, mejor pregúntale.”

“Esta decisión es de dirección.”

“Con este tema mejor no te metas.”

“Siempre lo hemos hablado primero entre nosotras.”

Son pequeños acuerdos, hábitos y expectativas que se van construyendo con el tiempo. Algunos facilitan enormemente el trabajo porque permiten coordinarnos sin tener que explicitar cada paso. Otros terminan limitando posibilidades que, formalmente, sí existen.

Podemos decir que un equipo tiene autonomía y, al mismo tiempo, haber construido una cultura donde nadie toma una decisión importante sin buscar antes la aprobación de determinada persona. Podemos crear espacios de participación y descubrir que algunas opiniones pesan mucho más que otras o repartir responsabilidades que, ante el primer problema, vuelven automáticamente hacia arriba.

Por eso, cambiar la estructura no garantiza cambiar la forma de funcionar.

A veces el cambio más interesante empieza preguntándonos por esas reglas invisibles: ¿qué cosas creemos que “no podemos hacer” aunque nadie haya dicho que estén prohibidas? ¿Qué permisos seguimos pidiendo sin saber muy bien por qué? ¿Qué decisiones vuelven siempre a las mismas personas?

Ahí puede haber bastante información sobre cómo nos organizamos realmente.

Cuando detectamos algo que no funciona, existe cierta tentación a rediseñarlo todo: nuevas áreas, nuevas funciones, nuevos procedimientos y, por supuesto, un organigrama con flechas distintas.

Pero hay otra posibilidad: tratar algunos cambios organizativos como experimentos.

Supongamos que todas las decisiones sobre compras pequeñas necesitan una autorización. En lugar de debatir durante meses cuál sería el procedimiento perfecto, un equipo podría disponer durante ocho semanas de capacidad para decidir hasta determinada cantidad, con unos criterios previamente acordados.

Después observamos.

¿Ha permitido responder más rápido? ¿Han aparecido errores? ¿Ha aumentado la responsabilidad del equipo? ¿Qué información ha necesitado para decidir? ¿Qué control seguía siendo útil?

Ya tenemos algo que antes no teníamos: experiencia real sobre la que decidir.

Podemos hacer lo mismo con una reunión, una responsabilidad, la coordinación entre dos áreas o la forma de aprobar determinadas propuestas.

No tenemos que saber desde el principio cuál será la estructura perfecta. Podemos probar una forma diferente de hacer algo, acordar sus límites, observar qué sucede y decidir después si mantenerla, modificarla o descartarla.

Quizá uno de los problemas sea precisamente pensar en nuestras estructuras como algo que diseñamos una vez y después simplemente utilizamos.

Las organizaciones cambian porque cambian las personas, los proyectos, el contexto, la tecnología, los recursos y las necesidades a las que intentamos responder. Nuestra manera de organizarnos también debería poder evolucionar con ellas.

Eso no significa vivir en una reestructuración permanente.

Significa permitirnos revisar de vez en cuando aquello que damos por sentado. No para perseguir el modelo organizativo perfecto, porque probablemente no exista, sino para comprobar algo mucho más sencillo: si la organización que hemos construido sigue ayudándonos a hacer aquello para lo que existe.

Quizá ahí esté el cambio más importante: dejar de entender nuestra forma de organizarnos como una respuesta definitiva y empezar a verla como una hipótesis que podemos seguir poniendo a prueba.

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