«La organización informal es la red de relaciones personales y sociales que no está establecida ni requerida por la organización formal.» — Keith Davis
Imaginemos que mañana llega alguien nuevo a nuestra organización.
Le enseñamos dónde está cada área, quién coordina qué, cuáles son sus responsabilidades y, si somos especialmente aplicadas, hasta le compartimos el organigrama.
Perfecto.
Ahora solo le falta descubrir cómo funciona realmente la organización.
Porque probablemente tarde poco en aprender que, para determinadas cosas, es mejor preguntar a una persona concreta. Que hay dos compañeras de áreas diferentes que se llaman antes de tomar ciertas decisiones. Que alguien sin ninguna responsabilidad formal ejerce una enorme influencia sobre el equipo. O que existe una persona capaz de encontrar cualquier documento creado desde 2017 aunque nadie sepa explicar exactamente cómo.
Nada de eso aparece en el organigrama.
Y, sin embargo, también forma parte de la organización.
La organización que no dibujamos
Cuando pensamos en cómo está estructurada una entidad solemos mirar puestos, áreas, equipos, responsabilidades y líneas de coordinación. Esa es la estructura formal: la que hemos diseñado deliberadamente para repartir el trabajo y organizarnos.
Pero alrededor de ella se va construyendo otra red.
Se forma con relaciones de confianza, experiencia compartida, afinidades, conversaciones de pasillo, personas que conectan equipos o referentes a los que acudimos cuando necesitamos resolver algo.
Es la organización informal.
No se diseña en una reunión ni suele aprobarla ningún órgano de gobierno. Aparece a medida que las personas trabajan juntas y puede explicar mucho mejor de lo que pensamos por qué algunas cosas funcionan y otras por mucho que las repitas, no.
El cargo dice una cosa, pero el día a día nos dice otra
Pensemos en una organización con tres áreas.
En el papel, cada una tiene su coordinación y existen determinados espacios para compartir información, pero en la práctica hay una persona que habla habitualmente con las tres y que, sin proponérselo, acaba conectándolas.
Cuando surge un problema, todo el mundo acude a ella. No es coordinadora. No aparece en ningún procedimiento. Nadie le ha asignado esa función, pero ocupa una posición central en la red real de la organización.
También puede ocurrir lo contrario. Una persona puede ocupar formalmente una posición desde la que debería circular mucha información y, sin embargo, estar bastante desconectada de las conversaciones donde realmente suceden las cosas.
El organigrama nos cuenta quién debería relacionarse con quién.
Las relaciones nos cuentan quién lo hace realmente.
¿Fortaleza o riesgo?
La organización informal hace posibles muchísimas cosas: permite resolver problemas rápidamente, compartir conocimiento sin necesidad de crear un procedimiento, generar confianza y conectar lugares de la organización que formalmente están separados.
El problema aparece cuando empezamos a depender demasiado de esa red sin ser conscientes de ello.
Si toda la información entre dos equipos pasa siempre por la misma persona, tenemos un cuello de botella.
Si determinadas decisiones solo avanzan después de una conversación informal entre dos personas concretas, quizá exista una estructura de poder diferente a la que creemos tener.
Si todo el mundo pregunta a una compañera cómo hacer determinadas cosas, puede que hayamos localizado una fuente extraordinaria de conocimiento, pero también una dependencia.
Y si algunas personas tienen acceso a conversaciones e información que otras nunca reciben, la red informal también puede generar desigualdades.
La cuestión, por tanto, no es eliminarla. Sería imposible y probablemente bastante poco deseable. La cuestión es aprender a verla.
¿Y si dibujamos otro organigrama?
En lugar de empezar por cargos y departamentos, podemos coger una hoja y colocar únicamente los nombres de las personas. Después, dibujar conexiones respondiendo a preguntas diferentes:
¿A quién acudimos cuando tenemos un problema?
¿Quién suele conectar a personas o áreas que normalmente trabajan separadas?
¿Dónde buscamos información cuando no sabemos cómo hacer algo?
¿Quién consigue que una idea avance?
¿Quién suele enterarse tarde de lo que está ocurriendo?
El resultado probablemente no se parezca demasiado al organigrama oficial y precisamente eso es lo interesante.
No se trata de decidir cuál de los dos es el verdadero. Los dos lo son.
Uno muestra cómo hemos decidido organizarnos. El otro nos ayuda a comprender cómo las personas hemos aprendido a trabajar juntas.
Mirar más allá de lo que pone en un papel
Las organizaciones necesitan estructuras, responsabilidades y espacios claros, pero ninguna organización funciona únicamente gracias a ellos.
También funciona gracias a conversaciones que nadie planificó, relaciones de confianza, conocimiento acumulado y personas que ejercen pequeños papeles de conexión que posiblemente nunca aparezcan en su descripción de puesto.
Hacer visible esa red puede ayudarnos a reconocer fortalezas que estaban pasando desapercibidas, pero también dependencias, aislamientos o concentraciones de información que convendría revisar.
Así que la próxima vez que queramos entender cómo funciona nuestra organización, podemos mirar el organigrama o ir un pasito más allá y hacer algo todavía más interesante: preguntar a las personas.
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